Rambler's Top100
Петербургский театральный журнал

№ 40

2005

Петербургский театральный журнал

 

Реформы, которые могут стать последними

Ирина Черномурова

Реструктуризация бюджетного сектора, заявленная Правительством, началась и грозит российскому репертуарному театру вырождением. Конечно, какие-то театры останутся, но уникальная система, начало которой было положено еще в дореволюционной России, будет уничтожена. Для того чтобы почувствовать, как и почему создавалась эта система, какие функции она выполняет до сих пор в жизни общества, хорошо бы реформаторам знать историю и специфику искусства. Но, главное, абсолютно необходимо как-нибудь заглянуть за сотый километр от Москвы, а хорошо бы и «за бугор». Неслучайно, наверное, наследников престола в свое время императоры отправляли в длительное путешествие по всей стране и за границу, чтобы знали и понимали. Попутешествуешь — и становится понятна уникальность того, что создавалось в течение двухсот лет.

Мы пережили на постсоветском пространстве уже не одну реформу, в том числе и в сферах, которые непосредственно затрагивают мышление и душу нашего народа — вещи в жизни вроде бы мало осязаемые, но это только так кажется. Серьезнейшие последствия становятся весьма чувствительными спустя десятилетия, когда самих реформаторов уже след простыл.

Вот один из примеров. Сегодня в гуманитарные институты пришло поколение, которое мы получили в результате реформы школьного образования в 1992 году. С русским языком — плохо, с абстрактным мышлением, основой развития в любой области, — туго. С идентификацией себя со своей страной — страшно. Они уже не знают, в каком году и в связи с чем состоялось Бородинское сражение, когда было восстание декабристов, когда отменили крепостное право в России. А на просьбу уточнить, при каком императоре Александре свершилось событие, без краски в лице отвечают, что «уж слишком многого от них хочет экзаменационная комиссия». Знает ли наш Президент, к кому он обращает призывы о национальном единстве и строительстве новой России?

Изменения, безусловно, нужны, но как можно доверять реформаторам, когда они не знают, что в число театров, отнесенных к национальному достоянию, кроме Большого и Малого театров в Москве, входит еще несколько, в том числе и Драматический театр им. Ф. Волкова в Ярославле, ибо русский театр начинался именно там, в далеком XVIII веке. А вообще-то, хорошо бы реформаторам знать и тот факт, что великие греки, на искусство которых опирается вся европейская культура, придумали театр не для развлечения, а для воспитания чувств, для воспитания граждан Греческой республики. И уже в V веке до н. э. были заложены основы государственной поддержки этого процесса. Их примеру последовал и христианский мир, все европейские монархии и республики были заинтересованы в этом институте.

Сегодня существует несколько моделей взаимоотношений государства и театра. Попробуем рассмотреть их на конкретных примерах, чтобы спрогнозировать возможный результат грядущих реформ. Используя собственный опыт и практику, ограничусь сферой музыкального театра, но общая картина от этого мало изменится.

Англия — страна с устойчивой экономикой и высоким уровнем жизни, с древнейшей монархией и старейшим парламентом, страна, подарившая миру Шекспира.

Формула исторически непростых и прохладных взаимоотношений государства с театральным искусством в XX веке была четко сформулирована Маргарет Тэтчер — «фунт за фунт». Итак, государство, исходя из целесообразности своих расходов, участвует в финансировании театров. Они, в свою очередь, должны оптимально использовать ресурсы и уметь извлекать доходы из своей деятельности.

Возьмем схему бюджета и управления Covent Garden — Royal Opera House (ROH — Королевский Оперный Дом). Совет искусств (Art Council), государственный орган, ежегодно выделяет грант, который составляет в бюджете театра около 36%. Другие 64% театр должен генерировать самостоятельно. Ежегодно перед театром стоит задача около 40% доходов получить от продажи билетов на спектакли (т. е. от продажи основного произведенного товара), около 10% — от других видов деятельности (образовательные программы, выездная работа, экскурсии по театру и продажа рекламной продукции). Остав?шиеся проценты в бюджете составляют частные вклады. Три фонда аккумулируют собранные средства: Royal Opera House Foundation (Фонд Королевского Оперного Дома) — направляет средства на поддер?жку творческой деятельности оперной и балетной компаний, включая международную, на образовательные программы и творческий эксперимент; ROH Trust Membership (Товарищество членов ROH) с многочисленными патронами, членами и корпоративными партнерами — обеспечивает Дом значительными поступлениями; в составе ROH Development Appeal (Фонд развития, дословно «призыв к развитию») — Совет искусств вместе с фондами национальных лотерей, The Floral Trust, The Linbary Trust, The Glore Foundation, The Vivien Duffield Foundation, Альберт Вилар, фонд пожертвований ROH, доноры, патроны.

Кроме того, существует Фонд американских друзей ROH, который поддерживает программы по связям между Великобританией и США. Долгие годы в жизни театра принимает участие The Jean Sainbury ROH Fund.

Общественная поддержка через фонды представляет собой разветвленную схему финансирования новых постановок, программ, циклов, международных проектов и даже отдельных исполнителей. Все точно и адресно, все наиболее крупные и значимые участники, включая анонимов, перечисляются в буклетах театра. Корпоративный взнос составляет от 100 тысяч фунтов.

Руководит работой театра Правление во главе с председателем (всего 16 членов), в состав которого входят Генеральный директор театра и музыкальный руководитель — главный дирижер. Председатель Правления назначается Госсоветом по Национальному наследию. Правление назначает генерального директора, главного дирижера и директоров оперной и балетной компаний. Правление следит за художественной политикой компании, утверждает трехгодичные (!) планы и бюджеты, контролирует финансы и ресурсы, одобряет годовые планы и сметы. Но главное — Правление представляет и защищает интересы Ковент Гардена во взаимоотношениях с правительством, Уайт-холлом, Советом искусств, с прессой, общественностью и частными лицами. Таким образом, мы видим, что Правлением осуществляется серьезная работа, и членство в нем обязывает работать на ROH. Это совсем иной орган, чем предлагаемые в проекте попечительские советы.

В последние 15 лет «ROH-Covent Garden» — гордость Англии и один из его национальных символов — переживал трудные времена. К началу 90-х годов у Королевской Оперы образовался дефицит в 3,6 млн. фунтов. Встала задача рассчитаться по долгам. Театр должен был оптимизировать свою деятельность. Сделать первый шаг на пути покрытия долгов помог анонимный грант в 500 тысяч фунтов, полученный Товариществом членов ROH в сезоне 1992/1993, и заработанные 266 тысяч фунтов чистой прибыли. Однако совершенствование методов работы и введение должности директора по финансам и ресурсам обеспечило только часть успеха. Театр резко увеличил цены на билеты. Если в сезоне 1993/1994 г. билет на спектакль с участием звезд стоил 62 фунта, то в следующем сезоне — уже 267 фунтов! Когда началась реконструкция театра, была по?ставлена задача увеличить количество мест. Таким образом, главной статьей дохода театра при обозначенной структуре бюджета был и остался доход от продажи билетов. Из личного опыта: посещение «Золота Рейна» Вагнера зимой 2005 года мне обошлось в 140 фунтов (3 ярус, центр, последний ряд, видно и слышно хорошо). Для сравнения — зарплата монтировщика этого театра составляет 1200 фунтов.

Лондонец со средним доходом может позволить себе билеты на спектакль стоимостью до 70 фунтов, но предпочитает за сорок. Именно этих цен придерживается Английская Национальная Опера (ENO), которая работает для тех, кто действительно любит оперу и балет, вообще театр. Спектакли в ENO идут на английском языке, независимо от того, на каком языке опера написана. Сами театральные менеджеры считают приемлемой ценой 40 фунтов за хороший билет, что дает возможность посещать театры семьей и с детьми. Поэтому самым доступным и демократичным, рассчитанным на все вкусы музыкальным жанром в Лондоне являются мюзиклы: самый дорогой билет — 38 фунтов. Приведем цены на самые известные нам мюзиклы два сезона назад: «Cats» — от 10. 50 фунтов до 37. 50, «Fantom of the Opera» — от 10. 00 фунтов до 37. 50, «Chicago» — от 15. 00 до 37. 50 фунтов, «My Fair Lady» — от 7. 50 до 37. 50 фунтов. При этом заметим (опять же из личных наблюдений в течение четырех лет), что зрителями мюзиклов и Ковент Гардена в основном являются гости Лондона. И цена билета учитывает тот факт, что Лондон — город с высоко развитой индустрией туризма и театры заполняются гостями, готовыми один раз в жизни выложить деньги кто за известный мюзикл, а кто за счастье посетить Королевскую Оперу.

Попробуем сделать первые выводы в связи с грядущей реформой. Система в Англии может быть сравнима с тем, что предполагает одна из будущих форм — «автономное учреждение с субсидиями из бюджета на выполнение заданий». Общество ожидает стремительное и неизбежное подорожание билетов, которое приведет к невозможности посещать театры регулярно и с детьми. Останется одно: смотреть телевизор с рекламой пива и памперсов. А впереди нас ждет вообще одна реклама практически на всех каналах — прогноз опять же подсказан личными наблюдениями в Англии и США. Кстати, если вспомнить отечественную историю, то МХТ (а наша страна до сих пор гордится К. С. Станиславским и МХАТ), не имея государственной поддержки, уже к 1911 году стал самым дорогим театром в России, а идею общедоступности похоронил в первые же сезоны своего существования.

Вывод другой. В той же Великобритании пространство между Лондоном (с ROH и ENO), Глазго и Эдинбургом (со своими операми) заполняется в основном путешествующими труппами с дешевой продукцией по программе «Опера для всех», когда классические произведения исполняются без участия хора и под рояль. В лучшем случае это могут быть выездные спектакли Уэльской оперы, в уставе которой зафиксировано, что труппа только часть времени работает на стационаре, остальное время обслуживает целое графство. Можно предположить, что и нашим театрам придется удовлетворять интерес зрителей к музыкальным жанрам таким же образом и перейти на работу под баян.

Нынешние реформаторы в Правительстве, может быть, и предполагают активизировать общественную поддержку и ориентировать руководителей театров на работу со спонсорами. Отсутствие законов о спонсорстве — это еще полбеды, в конце концов, издадут. Лучше посмотреть на результат работы такой системы, опирающейся на общественную поддержку, когда общество удовлетворяет свою потребность в театре самостоятельно. Модель — американская. Во-первых, нельзя забывать, что систему общественной поддержки (в наиболее известных театрах США до 70% в бюджете) американцы развивали около ста лет — но к чему это привело? Профессиональных театров мало. Фонды, которые создаются для поддержки той или иной труппы, ставят коллективы в жесткую зависимость от вкусов и желаний тех, кто дает деньги, кто составляет Правление фонда. И тогда оркестры исполняют в основном любимую всеми музыку Чайковского, а оперные театры крутятся в кругу одних и тех же названий, при постановке которых важнее всего создать зрелище традиционно богатое и доходчивое. К тому же, чтобы сосчитать количество действительно профессиональных оперных театров в США, пальцев двух рук окажется много.

Огромные же просторы 56 штатов застроены Центрами (аналог наших ДК), которые принимают на своих сценах всех подряд. Эта система напоминает своеобразную сеть типа «МакДональд», только театрального питания, где меню предлагает быструю и легко усваиваемую всеми неприхотливую пищу. Никогда не забуду переговоров с американским импресарио, который требовал убрать живых голубей из спектакля «Богема». Мои доводы в пользу красоты и поэтического образа разбились о железное правило: «Публику нельзя волновать, а вдруг голубь улетит со сцены и что-то сделает!» Знали бы об этом греки и великий Шекспир, которые проливали реки крови и слез на сцене для того, чтобы зритель пережил катарсис и очистил свою душу. В Америке вывели другой закон — на сцене все должно быть комфортным для зрителя. Зачем думать, зачем переживать…

Опора на спонсорство в США практически сразу исключила из искусства эксперимент. Почитайте воспоминания Рудольфа Бинга и интервью с другими менеджерами Метрополитен Опера! Что стоило и стоит им пробить в бюджете деньги на экспериментальное название или экспериментальную постановку. Не случайно все мало-мальски интересные режиссеры стремятся уехать в Европу, где можно реализовать себя профессионально и творчески. Питер Селлерс и Роберт Уилсон сбежали из богатой Америки.

А главное — вся знаменитая и расхваленная система благотворительности в США уже перестает работать. Это факт, что «распускаются балетные труппы и заколачиваются крест-накрест театры». Закрываются оркестры, которые и до того зарабатывали себе на хлеб на похоронах и свадьбах, чтобы подготовить серьезную программу. Это факты из беседы с руководителем оркестра в столице одного из штатов. Он же предложил не обсуждать дела Бостонского симфонического оркестра, сказав: «Они — небожители!» Значит, для того чтобы быть профессиональным классным коллективом и нормально существовать, надо более ста лет добиваться желания спонсоров вкладывать деньги в их искусство. В том же Бостоне со знаменитым Гарвардским университетом Бостонская опера — это только здание с виртуальной труппой и репертуаром. Артисты собираются на спектакль и потом гастролируют с ним по городкам и «клубам». Реально в жизни этого мегаполиса музыкального театра нет. Помню встречу с почетным спонсором, там же, в Бостоне, который 30 лет помогал организовать фонды поддержки театров и трупп. Он мило спросил меня, знакома ли я лично со Станиславским. Мои же попытки найти общие точки в беседе и вопросы о школе Ли Страсберга и драматургах — символах американской драматургии натолкнулись на его полное неведение. Кстати, жена знала больше и живо обсуждала со мной спектакли, актеров, пьесы. У меня до сих пор остался вопрос, в кого и во что вкладывал деньги этот уважаемый в городе человек.

Даже если законы о спонсорстве появятся, появятся ли у нас к 2006 году (дата окончательной реструктуризации бюджетной сферы) Алексеи Бахрушины, Саввы Морозовы и Саввы Мамонтовы, которые хорошо знали и любили то дело, в которое они вкладывали свои личные средства? Они ведь появились во втором и третьем поколениях русских промышленников, и к тому же на почве мощно развивавшейся с середины XIX века национальной идеи. Их участие в развитии русской культуры пришлось уже на конец века.

Совершенно согласна с тем, что для спонсорства нужны сильные мотивации и что у американской системы спонсорства этих мотиваций практически не осталось. Есть ли они сейчас и появятся ли они у отечественного бизнеса в ближайшем будущем — вопрос. Философия потребления, доминирующая сегодня в обществе и порождающая соответствующую культуру, не предполагает ни чувства вины, ни чувства ответственности, ни рефлексии по поводу несовершенства человеческой природы. В лучшем случае она приведет к поддержке исключительно того, что развлекает и удовлетворяет на примитивном уровне. Так зачем же разрушать систему, которая до сих пор весьма успешно выполняла задачу сохранения в нас человеческих чувств?

Пятнадцать лет назад правительству Германии пришлось пережить шок, взяв на себя все обширное непростое хозяйство бывшего ГДР, включая огромную сеть театров. В одном только Берлине к его заботам о Дойче Опере прибавились заботы о Штаатс Опере и Комише Опере. Тоже думали, как сэкономить — объединить, закрыть и т. д. В общем, решали проблему, как сделать обширное театральное хозяйство рентабельным. В результате закрыли только два театра: знаменитый Шиллер-Театр (а это около 1000 человек!) и Метрополь-Театр. Долго и заботливо Управа трудоустраивала артистов, и до сих пор с горечью говорят о факте закрытия.

В Берлине сегодня по-прежнему три больших оперных театра (на 3,5 млн. жителей!). Еще есть районная опера и новая оперная сцена, которые финансируются на спектакль или концепцию раз в 3 года, по решению независимой комиссии при Управлении культуры. Штаатс Опера и Комише Опера особенно остро переживали переход на новые рыночные отношения. В Берлине до войны было централизованное федеральное финансирование, которое сохранилось и в социалистические времена. Теперь финансирование стало зависеть от экономики города и земли — по системе для всей культуры. Это поставило их в ситуацию необычную, раньше деньги считать не приходилось. Но как бы ни менялись источники финансирования и экономический порядок жизни, взаимоотношения государства и театра сохранились.

Возьмем, к примеру, бюджет Комише Оперы. В 2002 году он составил 35 млн. евро, из которых 30 млн. — вклад от государства и 5 млн. — доход от кассы. Средняя цена билета в театр — 60 евро на премьерные спектакли, 15 евро на спектакль текущего репертуара. При этом государственное финансирование учитывает инфляцию и ежегодное повышение заработной платы (в схеме расходов 86% бюджета). Театр был вынужден, однако, постепенно сократить штат на 200 человек и изменить структуру творческого коллектива. Половину оперной труппы теперь составляют приглашенные солисты, приезжающие на цикл спектаклей. Это позволило обеспечить высокое исполнительское качество в спектаклях и их конкурентоспособность в условиях соперничества трех театров с мощной продукцией.

Объединенная Германия, несмотря на все сложности, связанные с подъемом экономики и уровня жизни в восточной части страны, сохранила традицию прямой и косвенной поддержки театрального искусства. При этом развивается и поддерживается частная инициатива и система адресного спонсорства спектаклей и проектов. В современной Германии музыкальных театров столько же, сколько на территории всей России. И если взглянуть на карту, то можно без сложных подсчетов ощутить плотность воздействия музыки и театра на каждого жителя этой европейской страны.

И как бы ни менялась ситуация в экономике, как бы ни изменялись приоритеты на рынке услуг и развлечений, в Германии государство оказывает своим гражданам главную услугу — дает возможность всегда помнить, что они наследники Гете и Шиллера, Бетховена и Вагнера, что объединяет их в нацию. И еще — театр не дает оставаться равнодушными к современному миру и его проблемам.

Взгляд «за бугор» позволяет увидеть очень разные картины и концепции. На что ориентируются (и ориентируются ли вообще?) наши «реформаторы»? И помнят ли, когда было отменено в России крепостное право?

Апрель 2005
Ирина Черномурова

театральный критик, доцент РАТИ, начальник отдела зарубежных связей Московского Музыкального театра им. К. С. Станиславского и Вл. И. Немировича-Динченко. Печаталась в журналах «Театр», «Московский наблюдатель», «Музыкальная академия», «Сцена», газетах «Мариинский театр», «Большой театр», «Тутти». Живет в Москве.

Предыдущий материал | Оглавление номера | Следующий материал
© «Петербургский театральный журнал»
ptzh@theatre.ru